A siker egyik kulcsa a változtatási stratégia és a megfelelő változásvezetési taktika

Életünk mozgató rugója a folyamatos változás, mint azt a köznyelvben is mondjuk: „minden mulandó, csak a változás örök”.

Assisi Szent Ferenc és Kurt Vonnegut hitvallása még napjainkban is helytálló: “Legyen derűm és türelmem, hogy elfogadjam azt, amit nem tudok megváltoztatni, legyen bátorságom és erőm ahhoz, amit meg tudok változtatni, legyen bölcsességem, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni.”
Kettő cikkben szeretném megosztani tapasztalataimat és tanácsaimat a sikeres üzleti változások menedzselése érdekében. Jelen cikkben bemutatnám, milyen területekre irányulnak a változások, milyen célok érdekében indítjuk meg azokat, milyen nehézségekbe ütközünk egy változás indításakor, valamint mit jelent az, hogy a siker egyik kulcsa a mindenki számára érthető változtatási stratégia megalkotása és a megfelelő változásvezetési taktika megvalósítása.

Folyamatos kihívások előtt állunk, nincs ez másképp az üzleti életben sem. Vannak olyan helyzetek amikor a vezetők kezdeményezik a változtatást, azonban sokszor külső tényezők, úgymint a piac (kereslet/kínálat, vevők/ügyfelek, partnerek, szállítók, versenytársak, munkaerő), technológiai, gazdasági, jogszabályi, törvényi, versenyszabályozási, társadalmi és politikai környezet, vagy a vállalaton belüli belső tényezők, úgymint a személyi állomány, munkahelyi légkör, pénzügyi helyzet, innováció, az új vízió/misszió/ stratégia kialakítás igénye, alkalmazott technológia fejletlensége, szabványosítás, tulajdonosi, vezetői véleményeltérések indítják el. Sokszor tapasztaltam, hogy az egyik tényező a változást elindítja, a másik tényező a megoldás kulcsa.

Milyen területekre irányulnak a változások és milyen célok érdekében indítjuk meg, valamint milyen nehézségekbe ütközünk egy változás indításakor?

A változások legtöbbször szervezetek, viselkedések, folyamatok, rendszerek, technológiák, projektek változtatására irányulnak, annak érdekében, hogy a hatékonyságot és ügyfél-elégedettséget növelni, minőséget javítani, a folyamatokat fejleszteni, a költségeket csökkenteni tudjuk, vagy egy új vízióval, misszióval, stratégiával cégünket, szervezetünket, projektünket egy új, jobb irányba tudjuk vezetni.
Változások során nehézségeink egyik forrása, ha a változtatás előtt zavaros, nem világos, strukturálatlan problémákkal kerülünk szembe. Sokkal könnyebb egy jól körülhatárolható, strukturálható, bonyolult, kemény problémával szembenézni, mint egy zavaros, nem világos helyzettel. Eddigi tapasztalataim szerint más és más megközelítést igényelnek a nem világos és világos problémák kezelése.
A változtatás időszerűségének felismerése sokat segít abban, hogy könnyebben, vagy nehezebben tudjunk egy változtatást végrehajtani. Minél jobban késleltetjük a változtatást, annál nagyobb lesz a hajlandóság a változásra, azonban jóval nehezebb is lesz a változtatás. Egy krízishelyzetben már sokkal nehezebb feladat a változtatást időben, költségráfordításban hatékonyan végrehajtani. Ezért mindig azt javaslom szakértőként, hogy „jobb egy fájdalmas vég, mint egy végtelen fájdalom”, azaz merjünk, legyen bátorságunk a szükséges és elkerülhetetlen változáshoz, lásd bevezetőmben Assisi Szent Ferenc hitvallását.
Ha a változtatás mértéke alacsony, sokszor elegendő az alkalmazkodás, azonban már finomhangolásra van szükség a külső, belső tényezők módosítása esetén. Ha a változtatás mértéke nagy vagy radikális, szervezeti, vállalati egyensúlytalanság esetén proaktívan irányváltoztatást kell eszközölnünk. Fenyegető veszély esetén már nem marad más lehetőségünk, mint csak a helyreállítás.
Minél nagyobb a változás alapvető célja, terjedelme, mértéke, sebessége, hatóköre, mélysége és horizontális szintje, annál radikálisabb változtatásokra van szükségünk.

A siker egyik kulcsa a mindenki számára érthető változtatási stratégia megalkotása és a megfelelő változásvezetési taktika

A változtatás egyik sikerkritérium csoportja az ún. vállalati kompetenciák, amelyek közül az egyik a stratégia alkotási képesség. Gyakorlatban több változásvezetési stratégiát alkalmazunk, ezek közül néhányat emelnék ki. Amikor meggyőző, ún. racionalitás alapú stratégiát alkalmaznak, a józan észre hatnak érvekkel, indokolással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával. Ha a változtatást normatívák alapján végezzük, akkor az emberek gondolkodásmódját, értékrendjét, rutinját, beidegződéseit próbáljuk megváltoztatni, azaz a szervezeti kultúra alapvető elemeiben igyekszünk változást eszközölni. Amennyiben a változtatást a megnyerés stratégiájára építjük, az érintetteket előzetes ígéretekkel, kedvezményekkel, anyagi és egyéb erőforrások juttatásával igyekszünk rávenni arra, hogy vegyenek részt, és működjenek együtt a változás végrehajtásában. A legrosszabb, ha hatalmi ráhatással akarják a változtatási célokat elérni, azaz utasításokkal, vagy kényszer alkalmazásával, nem törődve az érintettek véleményével és reagálásával.

Javaslom, hogy a változtatási jövőkép és a stratégiai terveken túlmutató, erőfeszítés véghezvitelét elősegítő stabil, projekteket felsoroló, nem túl bonyolult, világos, valamint könnyen kommunikálható és vonzó legyen. Az így felépített jövőképpel és stratégiával a szervezet tagjai is könnyebben fognak azonosulni és fogadják el majd az újat.
Néhány tanácsom, hogy a vezetők egy jól kialakított jövőkép és stratégia ellenére se kövessenek el hibákat:

• távolítsuk el a jövőkép megvalósításának útjában álló akadályokat,
• bátorítsuk a munkatársakat, hogy próbáljanak ki új szemléletmódokat és dolgozzanak ki új ötleteket,
• tegyünk meg mindent, hogy a munkatársak ne ütközzenek szervezeti korlátokba (például a szűk munkaköri kategóriák, alacsony felelősségek),
• nem megfelelő javadalmazási és teljesítményértékelő rendszer nem engedi meg a változtatást.

Figyeljünk oda, hogy ne csak kommunikáljuk a változást, hanem az új strukturális elemek már ne a régi rendszert szolgálják. A hibák másik forrása ha a vezető nem látja, hogy csak egy képzeletbeli akadályról van szó és nem másról, ha a „főnök”-nek a változással ellentétes elvárásai vannak, nem távolítjuk el a változáshoz szükséges akadályokat. A vezető a jövőképet súlyosan sértő rendszerekhez és struktúrákhoz nem nyúl hozzá, nem támogatja a kockázatvállalást, az eredeti ötleteket, tevékenységeket és lépéseket.
A leggyakrabb használt változásvezetési taktikánk:

• a rásegítő,
• részvételi,
• beavatkozási,
• felvilágosító-oktatói,
• manipulatív,
• hatalmi/kényszerítői,
• szakértői meggyőzésen alapuló taktikák.

Amikor rásegítői taktikát használunk vezetőként felkaroljuk az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítünk annak véghezvitelében, a részvétel esetén vezetőként kezdeményezzük az új elképzelés kialakítását, bevezetését és deklaráljuk az alapvető elvárásokat és a továbblépés irányokat, beavatkozás alkalmával a vezető egy személyben beavatkozik, kezdeményezi és bevezeti a változásokat.
Az életemben voltak olyan helyzetek amikor elég volt a felvilágosító-oktató taktika, amikor a munkatársak józan ésszel belátták a változás szükségességét. Nagyon helytelen taktikának tartom, amikor a vezető a változás szükségességét a változáshoz való érzelmi és tudati viszonyulásával igyekszik manipulálni, vagy hatalmi rákényszerítő taktikával a kényszerítés eszközeivel él a változás véghezvitele érdekében.

Nagy és mély változások esetén, a változás sikeres véghezvitele érdekében tanácsolom, hogy támaszkodjanak külső szakértőkre. A külső szakértő már számos változásvezetésben vett részt szakértőként vagy irányítóként, jól ismeri milyen változásvezetési kihívások előtt áll az adott vezető és a szervezet. A külső szakértő, a tapasztalatának, változásvezetési módszereinek átadásával elősegítheti a sikeres változtatás megvalósítását. A fentiekből is látható, hogy a változtatási stratégia kialakítása és a megfelelő taktika kiválasztása alapvető egy sikeres változtatási projekt megvalósítása érdekében. Próbálja ki a cikkben említett tanácsaimat, javaslataimat, amelyeket vezetőként is megtapasztaltam.
A következő Logisztikai Híradóban megjelenő cikkemben szeretném megosztani Önökkel tapasztalataimat, hogy az adott szervezet munkatársai a változás során milyen kihívásokkal, nehézségekkel, félelmekkel állnak szemben, valamint tanácsaimmal szeretnék segítséget nyújtani a vezetőknek, hogy a változásvezetés során a határozatlanok, a szkeptikusok, és az elutasítók a változás mellé álljanak.

Pécs László,
Projekt Excellence Projektiroda